1999年在全体员工的努力下，新中办事处取得优异成绩，三大指标任务（存款，贷款清收，利润计划）均超额完成支行下达的目标任务，在全行处所综合考排名位列第三位。
进入新世纪大家正在忙着总结评先的时候我却意外收到了支行办公室通知参加元月15日支行副行长竞聘。
我深感意外，竞聘副行长怎么轮到我了？原来农业银行总行今年实行干部人事制度改革，干部提拔实行竞聘上岗。
今年分行拟在邾洲支行提拔一名副行长，提请三人参加竞聘，主要是从支行中层干部中推荐，从干部学历，年龄结构以及结合考虑干部德、能、勤、绩四个方面推荐。
经支行党委会研究决定向分行推荐了支行会计股陶股长，新街分理处蔡主任和我三人参加副行长竞聘。
我知道分行主要重点考察支行会计股陶股长去了，陶股长年富力强，担任支行会计股股长多年，上下关系融洽。我和蔡主任只不过是陪跑而已。
虽然是陪跑，但还是应该感谢支行党委给我这一次机会，更要严格端正态度，认真应对，就算是在分行领导面前混个脸熟也好，多加强点印象。
竞聘结束一周后也就是春节前，陶股长最终脱颖而出，经分行七公示提拔为邾洲支行副行长。
春节来临，对于我们基层网点更显忙碌了，要在春节前拜访客户，新中镇委镇政府领导，支行党委成员，各部室都要一一拜访。
要充分利用春节旺季拜访客户。特别是参加建筑企业年终总结会是重中之重，借此机会，一方面可以进一步面对面接触各建筑企业董事长，另一方面可以见到各大建筑企业项目经理，也正好是与他们建立感情的最佳机会。
3月初农行h省分行营业部推行一系列改革措施，包括：
1.干部人事制度改革，提拔干部实行竞聘上岗、业绩记载制、逆向考评制，并引入行长末位淘汰制。
2. 分配机制改革，打破传统工资制度，实行按岗按效定酬的组合工资制。
3. 机构优化，考虑将撤并郊区行的低效网点，同时分流一些富余人员。
这一改革属于农总行在全国范围内推进的“三项制度”（机构、工资、人事制度）改革的一部分，旨在提高运营效率，优化人力资源配置。
针对省分行营业部改革措施，支行为了实现“减员增效”目的，对网点主任和员工以及支行机关部室经理和员工的末位淘汰制度。
每季度实行一次评比，连续三个月综合评比处于末位的网点负责人和部室经理停职，每季度末评比末位的员工下岗，下岗人员下岗学习，只得下岗人员工资。
这一政策出台大大刺激了全体干部职工，无论是行长还是一般员工，个个都有紧张福
为此支行根据省分行营业部末位淘汰管理办法，制定了《邾洲支行全员末位淘汰管理实施细则》。
我们网点根据支行实施细则，对支行分配给网点任务进行了分解，内勤人员和外勤信贷员任务考核仍侧重点不同，内勤人员主要考核会计工作质量，服务质量以及柜面存款任务。外勤人员主要考核信贷管理工作质量，清收盘活任务和存款任务。
本来这一制度初衷是很好的，能大大刺激全员干部职工积极性。但是到基层网点执行就压力大了起来，我们基层网点每季度必须轮岗淘汰一人，我觉得我们网点还是严格按评比办法进行打分，最终评比末位确定最终淘汰员工。
倒是信贷员朱会计在三季度末时主动要求淘汰倒是让我很感动，我知道名义上他是不让我主任为难，实际上他老婆开了一个塑料管厂。一方面可以缓解网点末位淘汰压力，另一方面他又照顾了家里的事业，两全齐美。
千禧年，我们网点继续开拓邾洲新中在汉建筑企业业务，新开发了新八建筑集团有限公司（以下简称新八）业务，经过多次上门联系该企业成功在我们网点开户，并且也引进了多名新澳项目经理个人存款落户网点，丰富了网点存款业务。
这一年由于中国长城资产管理公司办事处的成立，我们网点的不良贷款也全部划转到长城公司。
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